文 | 刘适之

汲取《揭子兵法》智慧 || 势之感悟

上卷 智部

势（003）

猛虎不居卑址，勍鹰岂立柔枝？故善兵者务度势。处乎一隅，而天下摇摇莫有定居者，制其上也。以少邀众，而坚锐阻避，莫敢与争者，扼其重也。破一营而众解，克一处而诸处悉靡者，撤其恃也。阵不俟交合，马未及鞭弭，望旌旗而踉跄奔北者，摧其气也。能相地势，能立军势，善之以技，战无不利。

揭子前篇势论，有形势、趋势、势能三种含义，本篇重在阐述“势能”方面的意义。

古人擅长法天、则地、取象，所谓格物致知也。“猛虎不居卑址，勍鹰岂立柔枝？”揭子以虎、鹰作喻，说明猛禽都是善于利用“势能”的高手。兵者，凶器也，更应该度势、造势和用势。

那么，如何做到这些呢？

揭子从“制上”“扼重”“撤恃”“摧气”四个方面论述了“造势”“用势”的方法。民谚说“四两拔千斤”“打蛇打七寸”“牵牛鼻子”“点死穴”等等，都是蓄势、乘势、借势做法的种种通俗的解读，即居重驭轻谓之势。

古希腊哲学家和科学家阿基米德曾说过：“给我一个支点，我就能撬起整个地球。” 这是物理学杠杆原理的形象解读，金融投资界将这一原理移植并转化为一种投资策略，以少量资金撬动大量资金，这种利用经济杠杆的做法已经成为业界的惯例。

还有“借壳上市”“强强联合”等等，都是企业在造势和用势。商战中，谋势、度势、蓄势、造势、用势，比比皆是。但归其本旨，还是企业必须具备核心优势，有了核心优势才会有核心竞争力，这是企业势论之大道。

企业界曾对企业“做强”“做大”，孰先孰后，孰是孰非，进行过激烈地论战。但是，我本人还是认同先“做强”而后“做大”的观点，唯有“做强”才能“做大”。

我曾从业的富士康科技集团，世人皆知其大，而很少人知道富士康布局大陆时是如何先“做强”的策略。富士康当年在台湾不过是十三人的微型加工厂，产品也很低端，生产黑白电视开关旋纽而已。但是郭台铭总裁却非池中之物，他是千方百计地找到美国康柏电脑公司下单，而当时康柏电脑公司是美国著名的大公司。他说，当年到美国，专门在康柏公司对门租一小旅馆，每天盯着康柏公司的市场要员的进进出出，以便寻机找到关键人物以洽谈生意；他又说，只有与这种强大公司做生意，才能倒逼自己公司快速成长。不仅如此，郭台铭总裁还认为“模具是工业之母”“欲其工必利其器”。因此，他不惜巨金从德国、日本进口模具加工设备，并且将模具加工事业处正名为“鸿准精密制造”，渗透“准、精、密”的产品理念，在员工待遇上，也大力向该事业处倾斜，倾斜的力度足以让其他事业群眼红。正因为郭台铭总裁先“做强”的思路，决定了他的集团能够快速扩张，今日在大陆已具有百万之众矣！

我曾从业的另一家日本公司，叫东莞雁田电机电子厂，也值得在这里一说。这家日本公司是日本长野县一家百年老企，早先从事纺织业，后转型微型马达生产，而且迄今五十年不变此产品，真正地将微型马达做到极致。只要将微型马达放到耳边转动，你将听不到一息声音，只感觉到有风动，这就是造就专业优势的经典案例。唯有专业，才能优势。

揭子说“能相地势，能立军势，善之以技，战无不利。”变通地说，就是企业家如果能够做到“谋势、度势、蓄势、造势、用势”，再辅之以术或方法，那么企业一定立于不败之地，一定无往而不胜。所以，势为企业经营管理之本，用势之术乃为企业经营管理之末，理解这一点是为关键。

那么，如何为企业赢得优势呢？平衡记分卡理论的创立者，也是美国哈佛教授诺兰顿先生，从“财务、客户、内部运作、学习与发展”四个维度进行逻辑推理，利用“战略导图”“平衡记分卡”“战略执行规划表”三大工具，促使公司战略执行和战略落地。“善之以技，战无不利”，老板们，你们是如何善之以技的？老板有可能是通才，但很少是专才，即使是专才，也无法唯专才以恃，除非他有三头六臂。要厚植企业之核心优势，眼下你除了找咨询师，还能有什么更好的办法？！

（原创文章 侵权必究）